Quelle expérience relationnelle offrons-nous à nos interlocuteurs ?

On soigne l'expérience utilisateur de nos sites, de nos applications, de nos parcours clients. On mesure, on teste, on ajuste. Mais quelle expérience relationnelle offrons-nous à nos équipes, à nos collègues, à nos amis ? Personne ne mesure ça. Et pourtant, c'est elle qui détermine si quelqu'un se sent compris, ou juste entendu au sens acoustique du terme.

Écouter, ce n'est pas se taire en attendant son tour de parler. C'est un métier en soi. Le psychologue Elias Porter, élève de Carl Rogers, avait identifié dès les années 1950 les types de réponses que l'on donne spontanément à quelqu'un qui nous parle : juger, interpréter, rassurer, questionner. Toutes ces réponses ont un point commun : elles parlent de nous, pas de l'autre. La cinquième catégorie de Porter, la compréhension empathique, est la seule qui reste centrée sur celui qui parle. C'est aussi la plus rare.

La communication non violente ajoute une pièce essentielle : derrière chaque parole, il y a un besoin. Ne pas l'entendre, c'est répondre à côté, même avec de bonnes intentions.

Voici dix façons, très ordinaires, de ne pas écouter. Vous allez sans doute vous reconnaître dans plusieurs.

1. Juger avant d'avoir compris

Un collaborateur explique qu'il a du mal à tenir les délais sur un projet. Le manager répond : « Tu t'organises mal. » En une phrase, il a évalué, catégorisé, et fermé la porte. Il n'a pas écouté ce qui rend ce projet difficile pour cette personne précisément. Il a plaqué un jugement sur une situation qu'il ne connaît pas encore.

Ce que ça produit chez l'autre : il arrête de parler, ou il se justifie. Dans les deux cas, la conversation s'arrête là où elle aurait dû commencer.

2. Conseiller avant d'avoir demandé

Un membre de l'équipe partage une difficulté relationnelle avec un client. Son manager répond immédiatement : « Il faut que tu lui envoies un mail pour cadrer les choses. » Le conseil arrive avant la question. Personne n'a demandé une solution, quelqu'un cherchait à réfléchir à voix haute.

Le conseil prématuré dit, sans le vouloir : « Je sais déjà ce qu'il te faut, inutile de continuer à m'expliquer. »

3. Interpréter à la place de l'autre

Une collègue dit qu'elle est fatiguée en ce moment. L'autre répond : « C'est parce que tu en fais trop, tu devrais apprendre à déléguer. » Elle vient de diagnostiquer une cause que la personne n'a pas énoncée. Peut-être a-t-elle raison. Mais elle a substitué son interprétation à l'écoute de ce que l'autre était en train de construire.

4. Rassurer trop vite pour ne plus avoir à écouter

Un collaborateur exprime une inquiétude sur la réorganisation en cours. Le manager répond : « Ne t'inquiète pas, tout va bien se passer. » C'est dit avec bienveillance, mais ça clôt le sujet. La personne n'a pas été entendue dans son inquiétude, elle a été priée de ne plus l'avoir.

Rassurer avant d'avoir compris, c'est souvent une façon de gérer son propre inconfort face à l'inconfort de l'autre.

5. Questionner pour son propre besoin, pas pour celui de l'autre

Deux managers échangent sur une tension entre leurs équipes. L'un pose question sur question : « Mais pourquoi ils ont fait ça ? Depuis quand ? Qui a validé ? » Ses questions ne cherchent pas à aider l'autre à avancer dans sa réflexion, elles cherchent à satisfaire sa propre grille de lecture, à se rassurer sur qui est responsable de quoi.

Une question peut être une forme d'écoute, ou une façon élégante de ne pas écouter. Tout dépend de qui elle sert.

6. Comparer avec sa propre expérience

Un ami raconte qu'il traverse une période professionnelle difficile. L'autre répond : « Ah je te comprends, moi aussi l'année dernière... » et embraye sur son propre récit. L'intention est de créer du lien. Le résultat, c'est que la conversation change de sujet, et de personne.

7. Couper la parole ou terminer les phrases de l'autre

Un client commence à expliquer un problème rencontré avec un livrable. Le salarié, pressé de rassurer ou de montrer sa réactivité, termine la phrase à sa place : « Oui je vois, c'est le délai qui vous a gêné, on va corriger ça. » Sauf que ce n'était pas le délai. C'était autre chose, que le client n'a jamais eu l'occasion de dire.

8. Préparer sa réponse pendant que l'autre parle encore

En comité, un manager de managers présente une difficulté opérationnelle à son propre responsable. Celui-ci, en apparence attentif, est déjà en train de formuler sa réponse, ses arguments, sa position à défendre. Il n'écoute plus la moitié de la phrase. La discussion qui suit répond à ce qu'il a anticipé, pas à ce qui a été réellement dit.

C'est sans doute la façon la plus discrète de ne pas écouter. Personne ne la voit, y compris celui qui la pratique.

9. Diagnostiquer sans chercher le besoin

Un collaborateur dit à son manager qu'il aimerait plus d'autonomie sur ses dossiers. Le manager répond : « C'est un manque de confiance en toi, il faut que tu prennes plus d'initiatives. » Il a nommé un manque, une explication, un défaut à corriger. Il n'a pas cherché le besoin réel derrière la demande, qui était peut-être tout autre : être reconnu, ne plus être contrôlé sur des sujets maîtrisés, gagner en visibilité.

En CNV, c'est l'un des pièges les plus fréquents : transformer un besoin en diagnostic de la personne.

10. Ne pas supporter le silence

Un collaborateur cherche ses mots pour exprimer quelque chose de délicat. Il y a un blanc. Le manager, mal à l'aise, comble l'espace : « Enfin bref, on verra ça plus tard » ou relance sur un autre sujet. Ce silence était pourtant en train de faire du travail. C'est souvent dans ce blanc-là que la vraie phrase arrive, celle qu'on n'avait pas prévu de dire.

Se taire, vraiment, activement, est sans doute la compétence d'écoute la plus sous-estimée.